Масс-Медиа

Интервью генерального директора компании «МАКСИЛОГ» Александра Сологубова в журнале Logistics&Business

ПРАКТИКА | В гостях у L&B

Максимально соответствовать представлениям клиента о составе услуг

Комплексная логистика, кастомизированный подход в работе с клиентами — это то, что сейчас модно, что востребовано, но и то, что не всегда и не совсем понятно. А главное, не всегда за громкими лозунгами скрывается именно индивидуальный подход к требованиям и чаяниям клиента, тщательная проработка нужных ему сервисов, то, что при передаче логистики на аутсорсинг все же позволяет клиентским компаниям экономить на логистических издержках. О том, как и насколько успешно решаются эти задачи в отдельно взятой логисти- ческой компании, рассказал журналу L&B генеральный директор компании МАКСИЛОГ Александр Сологубов

Ваша компания позиционируется как Система Комплексной Логистики. Что под- разумевается под этим определением?

История компании МАКСИЛОГ — началась задолго до официальной государственной регистрации юридического лица. Отчет необходимо вести с того момента, когда команда будущей компании примерила на себя редкую на тот момент специальность — логист. Прежний формат работы в качестве «брокера», «перевозчика» и проч. не устраивал никого. Возникла необходимость в создании логистической платформы на базе компании, способной решать любые задачи, возникающие в ходе международной логистической деятельности. В результате появился новый формат — Система Комплексной Логистики.

ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА

СОЛОГУБОВ АЛЕКСАНДР ВЛАДИМИРОВИЧ

Генеральный директор компании МАКСИЛОГ — Система Комплекс- ной Логистики, академик Между- народной Академии Транспорта. Имеет 2 высших образования по специальностям «экономист — организатор производства» и «юриспруденция». После службы в Вооруженных Силах работал на ответственных должностях в струк- турах Минтранса РФ, затем Минэ- кономразвития РФ. Перейдя на работу в негосударственный сектор, занимал должности финансового директора нескольких коммерче- ских организаций. На должности генерального директора компании МАКСИЛОГ с апреля 2010 г.
Трудно сказать, почему нам поверили первые клиенты — у компании первые полгода даже не было сайта. Наверное, наша вера в то, что комплексная логистика — именно та, которая сейчас необходима рынку, передалась каким-то образом и нашим клиентам. Появились первые заказы. С большинством самых первых клиентов компания сотрудничает до сих пор.

Как происходит выбор клиентской компанией логистического провайдера? Какие вопросы задаются представителями клиента, какие показатели работы оператора рассматриваются?

При выборе клиентом партнера в области логистики, как и в любой другой сфере, важную роль играет бренд — узнаваемость торговой марки, ее имидж, представленность на рынке. Важным для клиента является масштаб бизнеса логистической компании и опыт компании на рынке. Чем больше компания представлена в России и в мире, чем больше она имеет опыта работы с разными видами груза, тем больше у нее возможностей и способов удовлетворить потребности клиента в логистике.

На рынке В2В, клиенты сами являются профессионалами в своей области и в состоянии оценить указанные параметры уже при первом знакомстве. Если логистический провайдер предлагает несколько вариантов логистики грузов с конкретными цифрами, это говорит о его возможностях. Как правило, любой груз можно доставить разными видами транспорта, разными маршрутами, на разных контрактных условиях. Имея широкую географию партнеров, универсальный логистический оператор обычно имеет преимущество перед тем собственником, который оперирует лишь своими активами и рассчитывает только на свои возможности.

Какую роль в выборе клиентом провайдера играет его имидж, представленность на рынке (СМИ, выставки, форумы)?

Наша компания сознательно стремится участвовать во всех сколько-либо значимых форумах и конференциях, как отраслевых, так и посвященных логистике. Это позволяет, прежде всего, находиться на острие проблем, которые поднимаются на этих встречах, быть в курсе передового опыта, более сбалансированно планировать развитие направлений бизнеса. Клиенту важно видеть, что логистический провайдер не равнодушен к его отраслевым задачам и примеряет их решение к логистической сфере. Положительно сказывается такая работа и на бренде фирмы. В общем, материальные затраты на данные мероприятия несомненно покрываются нематериальным эффектом.

Сарафанное радио — самый, по мнению потребителей товаров / услуг, успешный способ найти качественный товар / услугу за соответствующие ожиданиям деньги.

Каково Ваше отношение к такого рода продвижению компании на рынке? Оправдано ли доверие потенциальных клиентов к рекомендациям тех, кто уже работает (или работал) с компанией? Есть ли в таких рекомендациях «подводные камни»?

Часть клиентов приходят по рекомендациям коллег и знакомых. Это несомненный плюс, т. к. клиент изначально лоялен к компании. В нашей компании эта практика поощряется. В некоторых случаях мы даже выплачиваем бонусы клиентам или сотрудникам, а то и вовсе третьим лицам, которые порекомендовали нашу компанию и мы получили клиента.

Конечно, подводным камнем здесь может оказаться то, что человек, рекомендующий компанию, может не совсем верно описать предлагаемый рынку продукт и наши возможности. Например, к нам иногда обращаются за помощью в реализации каких-то непрозрачных схем. Такие предложения отвергаются.

Что означает для Вас повышение качества услуг? Что вкладывается в это понятие? Готовы ли Вы, например, в целях обеспечения клиента необходимым ему уровнем сервиса, пойти на заведомо высокие затраты для приобретения системы управления, например, или оборудования?

Над повышением качества нашего сервиса мы работаем ежедневно. Вопросы повышения качества носят комплексный подход и поднимаются еще на этапе стратегического планирования. Например, на качество услуг компании, несомненно, влияет ее организационная структура. Практика ставит следующие вопросы:
  • Кто ведет диалоги с клиентами?
  • Как движется и обрабатывается информация внутри компании?
  • Кто и на каком этапе должен принимать те или иные управленческие решения?
Ответы на эти вопросы формулируются еще на этапе планирования и наладки бизнес-процессов внутри компании. Далее мы смотрим на удовлетворенность текущих клиентов качеством наших услуг. Здесь важным является история взаимоотношений с клиентом. Почему уменьшился объем заказов? Это особенности бизнеса клиента или его недовольство качеством услуг? На эти вопросы надо отвечать немедленно и отслеживать текущее состояние дел ежедневно.

МАКСИЛОГ широко использует автоматизированные системы управления и оборудование для повышения качества услуг компании. Например, мы внедрили собственную систему управленческого учета на базе 1С. Затраты в этот проект исчисляются шестизначными цифрами, но мы понимаем, что с укрупнением бизнеса, с развитием филиалов и представительств, с увеличением количества клиентов и спектра оказываемых услуг, без современной информационной системы обойтись невозможно.

Для ускорения и придания точности обработке запросов клиентов, мы используем специализированные программные комплексы по расчету таможенных платежей, железнодорожного тарифа и др. Складская информационная система позволяет минимизировать ошибки при складской обработке грузов. В логистике каче- ство услуг во многом зависит от используемых информационных систем и систем управления.

Хотя на первом месте, все-таки стоят кадры. Только клиентоориентированность всех подразделений компании может удержать качество услуг на необходимом для клиента уровне. Не так просто было собрать команду профессионалов. Особенно на первоначальном этапе. Довольно сложно привлечь настоящего профессионала в компанию без имени, имиджа, репутации и истории на рынке. Поэтому основным капиталом в компании считается сложившийся к настоящему моменту коллектив.

Как компания справляется с интеграцией систем (у каждого клиента что-то свое, плюс постоянные потребности в каких-то апгрейдах и изменениях)?

Интеграция наших и клиентских систем в единое целое — это следующий этап развития компании. Это уже 4PL — то, к чему мы стремимся. Сегодня к внедрению 4PL не готов ни рынок, ни клиенты, ни логистические операторы. Посудите сами, сегодня в России сегмент 3PL услуг занимает не более 5 % логистического рынка, а в целом на рынке преобладают услуги 2PL и собственная логистика клиентов. Поэтому вопросы интегрирования информационных систем с целью управления цепочками поставок это вопросы будущего. Надеемся, недалекого.

Теоретически пакетные предложения — весьма нужны, востребованы. Но практика показывает, что, в случае, если в таком предложении что-то сбоит, внутри компании-продавца услуг начинается «футбол» (каждый отдел открещивается от того, что он «крайний», в результате клиент со своей проблемой ходит по кругу). Когда клиент покупает услуги, что называется, по-отдельности, проще понять, что происходит на том или ином участке работ. В Вашей компании как эта проблема регулируется?

Вопросы взаимодействия подразделений, действительно, являются ключевыми в качественном обслуживании клиентов. Для этого важно, чтобы внутри компании существовал центр компетенции для принятия тех или иных решений в ходе выполнения работ. Мы применяем разные модели взаимодействия, стараясь учесть индивидуальные особенности клиента.

Основная модель — когда весь процесс обслуживания клиента находится в компетенции специалиста клиентской службы. Он привлек клиента, он же получает заказы и «проводит» их через все подразделения фирмы. Эта система наиболее хорошо подходит для средних и мелких клиентов, не с потоковыми грузами, где требуется максимум индивидуального подхода.

Для клиентов, отгрузки которых более объемные и спланированные на долгосрочный период, центром компетенции будет являться операционный менеджер, который не занимается ежедневно привлечением заказов, а лишь обслуживает уже поступившие. Мы рассматриваем комплексный продукт, как любой другой отдельный продукт, только имеющий более сложную структуру.

Насколько нам известно, на логистическом рынке в разных компаниях существуют совершенно разные системы обслуживания клиентов и внутрикорпоративные схемы взаимодействия. Идеальной, пожалуй, нет. Наша компания применяет параметры масштабирования клиента, у кого-то во главе угла лежит отраслевой, у кого-то географический фактор.

Как только рынок ознаменовался первыми признаками падения спроса, торговля приступила к поставщикам логистических услуг с требованиями снижения тарифов. До сих пор диалог между провайдерами и клиентскими компаниями в отношении тарифов продолжает оставаться напряженным. Клиент требует качества при оптимальных для него тарифах, а провайдеру необходимо обеспечить это качество материальной базой. Есть ли способы достичь равновесия? Что делает Ваша компания для этого?

Конечно, Россия является страной с высоким уровнем логистических издержек. В валовом внутреннем продукте России доля логистических издержек превышает 20 %. В Китае аналогичный показатель составляет 18 %, в Бразилии и Индии — в пределах 13–15 %, во Франции — 9,2 %, в Германии — 8,0 %. Средний мировой показатель — 11,4 %.

Однако такой уровень логистических издержек обусловлен не «аппетитами» логистических операторов. А низким уровнем развития транспортной и логистической инфраструктуры, помноженном на огромные географические расстояния. Кроме того, многие производства еще с советских времен размещены крайне неэффективно с точки зрения логистики.

Многие клиенты считают снижение издержек в логистике самоцелью. При этом мы понимаем, что это скорее узкие интересы конкретных руководителей клиента, стремящихся показать «эффективность» своей работы перед акционерами. Между тем, в отрасли существует некая равновесная цена, ниже которой неминуемо наступает снижение качества услуг.

Я с трудом понимаю своих коллег, которые в стремлении получить клиента с громким именем откровенно демпингуют и обваливают рынок в целом. От этого не выигрывает никто. Даже клиент, который через некоторое время будет вынужден объявлять новый тендер, в связи с неудовлетворительным качеством услуг.

Вообще, в области услуг цена не может являться определяющим фактором при выборе партнера. Этот же горе-руководитель не стрижется в самой дешевой парикмахерской и не ремонтирует автомобиль в самой дешевой мастерской.

Выходом из такой ситуации для логистической компании может послужить сбалансированность клиентского портфеля. Известно, что чем крупнее клиент, тем больше он требует снижения тарифов. Поэтому среди клиентов логистического оператора должно быть определенное соотношение крупных, средних и мелких клиентов. Это обеспечивает устойчивость бизнеса.

Скорей всего, впереди новый виток кризиса, по мнению экспертов, он будет более масштабным и жестоким, чем в 2008–2009 гг. Как Вы оцениваете эти прогнозы? Готова ли Ваша компания к потрясениям на рынке? Что Вы предпринимаете или будете предпринимать?

Сокращение мирового рынка 3PL услуг в ходе кризиса 2008–2009 гг. составило около 12 %. Наи- более сильно кризис ударил по транспортно- экспедиционным услугам в сфере контейнерных перевозок. Однако за 2010–2011 гг., объем рынка 3PL услуг увеличился более чем на 20 %, превысив уровень 2009 года.

Дыхание нового кризиса на логистическом рынке чувствуется уже сейчас. Судоходные линии объявляют о снижении объемов перевозок контейнеров и грядущем повышении ставок. Снижение экономики Европы неминуемо вызовет сокращение потребления, что скажется на объемах производства и потребления сырья и негативно отразится на российском сырьевом экспорте.

При этом нам не кажется, что в России произойдет резкое снижение импортных товаропотоков. Определенная коррекция конечно произойдет. Мы постараемся встретить ее традиционным наращиванием маркетинговой активности и снижением издержек. Вообще, в отношении грядущего кризиса у нас пессимизма нет.

Вступил в силу Федеральный закон от 06.12.2011 № 409-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации», ряд новелл которого свидетельствует об ужесточении ответственности участников ВЭД. Как Вы расцениваете положения Закона? Насколько Ваша компания готова к тому, чтобы защищать интересы своих клиентов?

Внесенные изменения в Кодекс об административных правонарушениях напрямую затрагивают как участников ВЭД, так и участников логистического рынка — перевозчиков и таможенных представителей. С одной стороны, декриминализация ст. 188 УК РФ «Контрабанда» предполагало усиление мер административной ответственности. Однако их реализация федеральным законом № 409-ФЗ вызывает много вопросов.

Прежде всего, в свободной трактовке такой санкции как конфискация предмета административного правонарушения, т. е. товара. Большинство статей КоАП предусматривают санкцию «с конфискацией товаров, явившихся предметами административного правонарушения, или без таковой», т. е. на усмотрение органа, вынесшего постановление об административном правонарушении. Это, конечно, может расширить коррупционную практику применения положений закона.

Не избавился законодатель и от широкой трактовки диспозиций большинства статей указанного документа. Опять не делается различий между добросовестными и недобросовестными участниками ВЭД — любое несовпадение кода ТН ВЭД, веса или описания товара, в том числе совершенное безо всякого умысла, может привести к его конфискации. С введением в действие данного закона наша компания еще более строго будет подходить к вопросам оформления документов, и требовать этого от своих клиентов. Мы всегда готовы отстаивать свою позицию, в том числе и в суде. Будем прилагать все усилия, чтобы наши клиенты не заметили этих новаций в законодательстве.

Что в Вашем понимании кастомизированный подход?

Для компании МАКСИЛОГ кастомизированный подход всегда предполагал, прежде всего, выявление потребностей клиента и его ожиданий от логистического аутсорсинга. Обращаясь к профессиональному логистическому оператору, клиент, как правило, примерно представляет, какую услугу он хочет получить. При кастомизированном подходе наша задача первично — максимально соответствовать представлениям клиента о составе оказываемых услуг, нашей квалификации, стоимости услуг и т. д.

В дальнейшем, работая над конкретной заявкой, все эти первичные параметры могут существенно изменяться. Эти изменения обусловлены объективными обстоятельствами, которые клиент не учитывал, обращаясь к нам за услугой. В итоге, при индивидуальном и самое главное — партнерском подходе, и клиент всегда будет прав, и его потребности будут удовлетворены наилучшим образом. Конечно, это задача легка только в теории. Но эта одна из тех ежедневных задач, которые приходится решать.

Как обеспечить эффективность (желательно, даже высокую) у сотрудников, которые непосредственно работают с грузами клиентов, с тем, чтоб они самостоятельно стремились к качественному улучшению своих показателей?

Фронт-офис компании, непосредственно взаимодействующий с клиентом, является главным подразделением компании. Работа остальных подразделений во многом сконцентрирована на обслуживание фронт-офиса. Это в значительной степени помогает сотрудникам, непосредственно работающим с клиентом, ощутить у себя за спиной поддержку целой компании, почувствовать, что он не один на один с клиентом.

Эффективности и самостоятельности сотрудников в немалой степени способствует и система материального стимулирования. Мы убедились, что чем она проще — тем эффективней работает, т. к. простая система вызывает, как правило, простые вопросы, и простые, а значит понятные ответы. Усложняя систему материального стимулирования, компания рискует, что сотрудник так и не получит понятных ответов на возникшие вопросы. Для нас лучшей оценкой того, что в этом направлении мы на правильном пути, является средний срок работы сотрудников в компании. Сегодня он превышает 4 года.

Как Вы решаете проблему воровства на складах? Каков должен быть ключевой момент, чтобы воровства на платформе не было?

Наша компания старается еще на этапе отбора персонала отсечь категорию работников, склонных к девиантному поведению. Однако главной в данном вопросе является старая истина «не искушай». При налаженной системе учета и контроля, в том числе с использованием специального оборудования, такой проблемы удается избежать.

Конечно, доля наиболее «кражеемкой» электроники в номенклатуре грузов компании невелика. Приведу пример — один из клиентов передал нам на хранение несколько паллет мобильных телефонов стоимостью свыше $ 400 за штуку. Для полной сохранности, мы поместили этот груз в отдельный закрываемый отсек склада, с круглосуточным видеонаблюдением. Доступ в него был возможен лишь в присутствии нескольких лиц. Вообще-то на нашем складе случаев воровства за всю историю компании замечено не было. Самый крупный случай воровства имел место при загрузке машины на фабрике в Голландии. Тогда голландские грузчики похитили дорогостоящий принтер AGFA. К счастью, с помощью наших иностранных партнеров пропажа обнаружилась.

Как Ваша компания оценивает себя с точки зрения эффективности работы на рынке?

Сегодня компания достаточно динамично развивается. В прошлом году мы начали региональную экспансию, открыв филиалы в Брянске, Санкт-Петербурге, Казани, Краснодаре. Развиваем новые направления и продукты. Если 2 года назад железнодорожные перевозки были для компании не самым значимым продуктом, то теперь мы оперируем довольно большим объемом подвижного состава.

В связи с созданием Таможенного союза, более активно развиваем казахстанское и бело- русское направления. Компания вышла на рынки, на которых ранее не была представлена, например рынок наливных и насыпных грузов. Предстоит сделать еще слишком многое. Мы прекрасно осознаем свои сильные и слабые стороны и с уверенностью смотрим в будущее.

Что Вы ждете от вступления в ВТО? На Ваш взгляд — готова ли российская логистика к конкуренции с международными логистическими компаниями?

На российском логистическом рынке представлены практически все крупнейшие европейские логистические операторы. Несмотря на это, российские провайдеры успешно конкурируют с ними. Конечно, у давно существующих международных компаний есть целый ряд преимуществ — это и более сильный бренд, доступность «длинных» кредитных ресурсов, более отлаженная система управления и автоматизации бизнес-процессов. Сильной же стороной российских операторов является их лучшее понимание специфики российского рынка и потребностей российского клиента, а также, на наш взгляд, лучшая клиентоориентированность. В целом, конкуренция с мировыми лидерами пойдет российским компаниям только на пользу.

Мы приветствуем вступление России в ВТО, т. к. этот шаг позволит унифицировать правила игры на логистическом рынке в соответствии с мировыми требованиями, позволит упростить ряд процедур, прежде всего касающихся перемещения товаров через таможенную границу.

Конечно, с макроэкономической точки зрения, вопрос вступления России в ВТО является спорным. Мы помним, что например Япония, до последнего сопротивлялась вступлению в ГАТТ (прообраз ВТО), проводя протекционистские реформы, направленные на поддержку ключевых отраслей своей экономики. Сегодня у России нет такой внятной промышленной политики, как у Японии образца 60-х годов, поэтому вступление ВТО вряд ли окажет сколько-либо существенное влияние на экономику, где основной статьей доходов является экспорт энергоресурсов.

Если все же начнется захват российского логистического рынка международными корпорациями, что будет предпринимать Ваша компания, чтобы «застолбить свое место под солнцем отчизны», чтобы защитить интересы своих клиентов? Надо ли будет их защищать?

Мы не ставим цели делать бизнес ради бизнеса. Если конкуренция на рынке настолько усилится, что это примет форму «захвата», скорее всего рынок ждет череда слияний и поглощений. У нас нет предубеждений на этот счет. Мы готовы рассматривать варианты объединения усилий с другими игроками рынка ради достижения максимального эффекта. В любом случае, клиент не останется в проигрыше. Как правило, усиление конкуренции лишь способствует росту качества услуг и снижению их стоимости.

Что Вы читаете в свободное время?

Свободного времени, к сожалению, не много и становится все меньше, поэтому стараюсь перечитывать классику — недавно с удовольствием перечитал Гоголя. Люблю историческую литературу. Особенно близок Лев Гумилев. В музыке для меня самое главное энергия, драйв, которая в ней заложена. Это может быть классика, или джаз, или даже современная танцевальная музыка. Слушаю все — от Мусорского и Чарли Паркера до Элтона Джона и Мадонны.

Вообще, я считаю, что чем выше уровень культуры в обществе, чем больше в нем творчески ориентированных людей, тем более оно способно к развитию и инновациям. При этом творчески ориентированные люди не обязательно должны быть поэтами или художниками. Это могут быть простые инженеры, бизнесмены, врачи. Такие люди способны производить новые смыслы, формулировать и решать новые задачи, потому что общение с искусством формирует более сложный взгляд на мир.

Общепризнанный образ бизнеса — корабль в бушующем море. Возможно, этот образ характерен только для России? Что Вы думаете о предпринимательстве в России?

Образ корабля в бушующем море очень точно подходит для характеристики бизнеса в России. В России так и не создана институциональная среда для ведения малого и среднего бизнеса. Наше законодательство устроено во многом по запретительно-репрессивному принципу, государственный аппарат выполняет по большей части контролирующие функции, не направленные на помощь бизнесу.

Вообще быть бизнесменом сейчас не модно. Гораздо престижнее контролировать бизнес, а еще лучше бюджетные потоки, находясь на госслужбе. Или принадлежать к какой-либо могущественной госкорпорации. Это сильно отличает нас от развитых стран, где бизнесмен — «священное животное», создающее прибавочный продукт и увеличивающее общее благо. Я надеюсь, что эта ситуация в нашем обществе будет разрешена, как это случилось в Японии, Турции, Китае и других динамично развивающихся странах.

LOGISTICS & BUSINESS


Возврат к списку




  • ЭКСПРЕСС-КОНСАЛТИНГ

    Бесплатная консультация
    по ВЭД, Логистике,
    Перевозкам, Таможне и др.
    Звоните: +7 (495) 781-82-89
  • ЭКСПРЕСС-РАСЧЕТ

    Запрос в любой форме:
    E-mail:... web@maxilog.su
    ICQ:...... 461506117
    Или заполните форму
    экспресс-запроса
Rus Eng Tur


Москва, Казань
+7 (499) 490-46-90
Заказать звонок
web@maxilog.su
+7 925 014 85 40

Отправьте запрос в удобной для Вас форме


Партнерство
Для транспортных компаний
Для других компаний

Стать партнером »



МАКСИЛОГ участник:
ЕвроАзиатская
Логистическая
Ассоциация
Международная
Академия
Транспорта
Русская Интермодальная Логистическая Ассоциация

МАКСИЛОГ в рейтингах:
МАКСИЛОГ
в ТОП 15
Лидеров рынка
логистических
услуг

МАКСИЛОГ качество услуг

Услуги МАКСИЛОГ соответствуют ISO 9001:2008
International Quality
Summit
New York
2012
European
Awards
for Best
Practices







Закажите обратный звонок

Имя: *
Телефон: *
Напишите свой вопрос или  комментарий:*