Масс-Медиа
Выбор логистической модели для сетевого ритейла
Любая российская производственная или торговая компания в процессе своего развития сталкивается с выбором модели развития такой важной составляющей бизнеса, как логистика — развивать логистику самостоятельно, либо передать основные логистические функции профессиональному провайдеру логистических услуг. Казалось бы, ответ очевиден. Однако множество успешных компаний, стремительно развивающихся, предпочитают собственную логистику аутсорсингу | ![]() Александр Сологубов Генеральный директор компании «Максилог» |
Еще Генри Форд сформулировал концепцию перехода от контроля на основе собственности, к контролю на основе управления партнерскими отношениями в областях, не относящихся к ключевой сфере компетенции компании. И, действительно, в Евросоюзе и США проникновение логистического аутсорсинга весьма значительно и составляет более половины объема торговой и производственной логистики. В России же этот показатель измеряется гораздо меньшими величинами — пожалуй, единицами процентов.
Причины в специфике экономики
Кто на сегодняшний день в России обладает крупнейшим современным парком универсального большегрузного автотранспорта? Ритейлер «Магнит». У «Магнита» имеется также и собственная сеть складских распределительных центров, на сегодняшний день — одна из наиболее эффективных в стране. Это самый яркий пример построения собственной логистической платформы с минимальной аутсорсинговой составляющей.
В то же время конкуренты «Магнита» — российские, а в особенности иностранные торговые сети используют логистический аутсорсинг как основу обеспечения своих потребностей в логистике. При этом невозможно объективно оценить — чья модель более эффективна. В теории — аутсорсинговая, но ведь «Магнит», да и сотни других российских компаний, выстраивающие собственные мощные логистические подразделения, весьма неплохо развиваются, зачастую быстрее конкурентов, использующих аутсорсиноговую модель. Причины кроются в специфике экономической среды России.
Причина первая
Главной причиной широкой развитости собственной логистической инфраструктуры является то, что уровень конкуренции в основных отраслях не достиг критических параметров, заставляющих игроков рынка применять методы жесткой ценовой конкуренции, связанной со снижением рентабельности бизнеса. В этом случае, перед собственниками, несомненно «всплыли» бы минусы построения собственной логистической инфраструктуры. Это и прямые затраты, связанные с администрированием логистики и содержанием избыточных логистических мощностей, и косвенные — низкая скорость и отсутствие бесперебойности транспортировки. Кроме того зависимость от количества, размера и географического расположения внутренних логистических мощностей.
⇒ Ввиду слабой развитости финансовых рынков в России ограничен набор инструментов долгосрочного инвестирования
Собственная логистическая инфраструктура, по сравнению с аутсорсинговой, сдерживает оборачиваемость товарных потоков, а значит и потоков финансовых, но сегодняшняя рентабельность и неценовые методы конкуренции во многих отраслях российского бизнеса, очевидно, позволяют это переживать.
Причина вторая
Профессиональный логистический бизнес в России начал активно развиваться лишь последние 15 лет. Учитывая непростую ситуацию с «длинными» кредитами в России, в чистом виде логистический бизнес проигрывает торговому и производственному в возможностях финансирования развития логистической инфраструктуры. В той же степени это касается и проблем с привлечением квалифицированного персонала и других ресурсов в условиях их дефицита.
NB
За последние два десятилетия уровень запасов в мировой экономике снизился в разы. Наиболее эффективные компании снижают его до уровня «страховых запасов» и «запасов в пути». Управление запасами с использованием современной мощной логистической платформы встает во главу угла любого бизнеса. Знаменитый принцип компании «Тойота» «запас — всегда потеря» разделяют все большее число компаний. Обеспечить бесперебойную и гибкую интегрированную логистику с выполнением полного цикла логистических операций в цепи поставок на сегодня под силу профессиональным логистическим операторам Причина третья
Ввиду слабой развитости финансовых рынков в России ограничен набор инструментов долгосрочного инвестирования, обладающих необходимой надежностью и приносящих соответствующий доход, поэтому инвестиции в недвижимость остаются одним из наиболее привлекательных инструментов инвестирования. Вкладывая в собственную складскую недвижимость, торговые и производственные компании, таким образом, осуществляют долгосрочные финансовые вложения, капитализируя прибыль.
Причина четвертая
Несмотря на наличие в России высокопрофессиональных логистических операторов, качественные услуги логистического аутсорсинга с функцией управления цепями поставок могут предоставить немногие. Кроме того, на рынке присутствует немало компаний, часто уступающих в компетенции своим потенциальным клиентам из торгового бизнеса и производства, что создает негативный фон вокруг проблемы логистического аутсорсинга.
Кроме того, традиционная закрытость российского бизнеса, когда во главу угла ставится не экономика, а соображения мнимой «безопасности», не позволяет многим предприятиям «пускать» в свои бизнес-процессы профессионалов, предпочитая выстраивать собственную логистическую инфраструктуру.
В пользу актуальности аутсорсинга
Очевидно, что для сегодняшних крупных компаний, прошедших поступательный путь развития, вопрос дальнейшего развития собственных логистических мощностей, либо передача логистики на аутсорсинг действительно актуален. Однозначно в пользу логистического аутсорсинга голосуют компании только входящие в рынок, либо нацеленные на стремительную региональную экспансию, когда эффект кооперации с логистическим оператором способен принести максимально быструю отдачу.
При принятии решения о выстраивании логистической модели компании, оценку уровня качества собственной логистики в сравнении с логистическим оператором, необходимо про- изводить сквозь призму управления рисками, не ставя во главу угла исключительно географический фактор. Например, при импорте товаров, в особенности с использованием мультимодальных перевозок, перевозок сборных грузов, ключевая логистическая компетенция может выстраиваться вокруг организации таможенного оформления. В данном случае, минимизировать риски возможно, если функции транспорта, складской консолидации и обработки будут сосредоточены в руках профессионального логистического оператора.
Выбор логистической схемы
Начиная работать с заказчиком, логистический оператор вынужден плавно «встраиваться» в существующую логистическую схему и бизнес-процессы заказчика, так как они, как правило, связаны с существующими контрактными обязательствами заказчика перед поставщиками и клиентами. Логистическая цепочка во многом зависит от цепочки финансовой и наоборот. Поэтому внедрение логистических схем, предложенных логоператором, предполагает довольно широкие изменения в большинство бизнес-процессов заказчика. Это возможно лишь при глубокой кооперации провайдера логистических услуг и заказчика, основанной на долговременном сотрудничестве.
⇒ Главной причиной широкой развитости собственной логистической инфраструктуры является то, что уровень конкуренции в основных отраслях не достиг критических параметров, заставляющих игроков рынка применять методы жесткой ценовой конкуренции
Одним из примеров сложной кооперации является внедрение кроссдокинга. Главной целью кросс-докинга является радикальное снижение затрат на складскую обработку груза при практически нулевых затратах на хранение груза и значительное увеличение оборачиваемости грузопотока.
Для эффективного кросс-докинга, прежде всего, необходима синхронизация информационных потоков на всех этапах движения грузов с внедрением современных IT-систем учета движения груза. В идеале грузоотправитель, перевозчик, складской оператор, заказчик (плательщик) и грузополучатель должны работать в единой информационной среде. Меняются требования к упаковке и маркировке груза.
Складская обработка грузовой единицы должна сводиться к расформированию, реже формированию на складе в режиме «пандуса», т. е. без помещения в места постоянного складского хранения стандартных партий товара, упакованных в стандартную упаковку,
⇒ Учитывая непростую ситуацию с «длинными» кредитами в России, в чистом виде логистический бизнес проигрывает торговому и производственному в возможностях финансирования развития логистической инфраструктуры
обеспечивающую распределение по артикулам. Налаживание работы в режиме кросс-докинга возможно при наличии контрактных потоков груза, когда никто не дожидается оплаты товара и услуг и предполагает долгосрочные взаимоотношения.
Наиболее подходят для кросс- докинга монотоварные грузы, однако эффективен он может быть и при работе со сборными грузами, при условии работы в режиме door-to-door. Правда, номенклатура сборных грузов должна позволять стандартизацию упаковки и партии с выделением грузовой единицы. В случае с почтовыми грузами это, как правило, возможно, а вот в случае с грузами промышленными не всегда.
МНЕНИЕ
Внедрение современных логистических схем связано с комплексом услуг и подразумевает системную интеграцию процессов транспортировки, хранения, таможенного оформления, документарного обеспечения и других логистических процессов на всей цепи поставок. Спроектировать, внедрить и обеспечить в полной мере процесс такой интеграции может лишь современный 4PL-оператор логистических услуг. А внедрение единой информационной среды на всех этапах логистических процессов, основанное на IT-платформе, позволяет логистическому оператору приблизиться к стандарту 5PL. На сегодняшний день работа большинства логистических операторов России ближе все-таки к стандарту 3PL, т. е. обеспечивает комплексный логистический сервис. Стандарт 4PL предполагает системную интеграцию логоператора в цепях поставок заказчика, к которой не готовы в большей степени российские заказчики логистических услуг. Даже в Западной Европе доля 4PL — услуг не превышает 20 % рынка, а в Соединенных Штатах — 10 % рынка. 3PL провайдер не всегда способен эволюционировать до уровня 4PL. Еще долгое время функции 4PL будут выполнять для заказчиков дочерние подразделения или консалтинговые и IT-компании
Внедрение современных логистических схем связано с комплексом услуг и подразумевает системную интеграцию процессов транспортировки, хранения, таможенного оформления, документарного обеспечения и других логистических процессов на всей цепи поставок. Спроектировать, внедрить и обеспечить в полной мере процесс такой интеграции может лишь современный 4PL-оператор логистических услуг. А внедрение единой информационной среды на всех этапах логистических процессов, основанное на IT-платформе, позволяет логистическому оператору приблизиться к стандарту 5PL. На сегодняшний день работа большинства логистических операторов России ближе все-таки к стандарту 3PL, т. е. обеспечивает комплексный логистический сервис. Стандарт 4PL предполагает системную интеграцию логоператора в цепях поставок заказчика, к которой не готовы в большей степени российские заказчики логистических услуг. Даже в Западной Европе доля 4PL — услуг не превышает 20 % рынка, а в Соединенных Штатах — 10 % рынка. 3PL провайдер не всегда способен эволюционировать до уровня 4PL. Еще долгое время функции 4PL будут выполнять для заказчиков дочерние подразделения или консалтинговые и IT-компании
Выбор логистического партнера
При выборе партнера — логистического оператора компании сталкиваются с вопросом — работать с одним оператором, либо с несколькими? Несмотря на то, что современные логистические провайдеры способны выполнять весь комплекс услуг и готовы к практически любым объемам грузопотоков, заказчик очень часто предпочитает работать с несколькими операторами.
NB
Работа с несколькими операторами, несомненно, приводит к удорожанию функции логистического администрирования, однако если, например, один из логистических подрядчиков резко снижает качество услуг (пусть даже в силу объективных причин), его объем без особых проблем в состоянии подхватить «дублер» Разделение возможно по линейному принципу, когда объем грузопотока разделяется между несколькими логистическими операторами и по функциональному принципу, когда часть услуг выполняет один оператор, часть — другой. На наш взгляд, второй подход наименее оправдан, так как предусматривает серьезную координацию между разными функционалами. Управление информационными потоками полностью ложится на плечи заказчика. Это значительно увеличивает затраты на администрирование логистики, а также приводит к тому, что все риски связанные со сбоями в информационных потоках, имеющие вполне твердую денежную оценку, ложатся на заказчика.
Разделение объемов грузопотока между разными операторами полного цикла — более оправданный подход в российских условиях. В особенности это касается международной логистики. Ведь осуществляя весь комплекс логистических услуг, оператор принимает на себя все риски — сроки, качество, страховые риски и т. д. При этом для заказчика система управления рисками внутри логистического оператора абсолютно не прозрачна, также как и его финансовая состоятельность.
Стремление работать с несколькими операторами, если позволяет специфика товарных потоков, абсолютно правильное решение с точки зрения управ ления рисками в российских условиях. Доверяя деньги банку, клиент знает, что банковская система хотя бы находится под пристальным контролем государства и финансовое состояние банковских институтов более или менее прозрачно. Доверяя же товар на ту же сумму логистическому оператору, заказчик вынужден руководствоваться собственными представлениями о той или иной логистической компании и теми немногими объективными рейтингами логоператоров, существующими у нас в стране, как например рейтинг EALA.
Сохранение партнерских отношений
При осуществлении аутсорсинга логистических услуг неминуемо возникают спорные и конфликтные ситуации между заказчиком и логистическим оператором, часто заканчивающиеся разрывом отношений. Разрыв отношений возможен в случае нарушения договорных условий как со стороны логоператора, так и со стороны заказчика.
⇒ Разделение объемов грузопотока между разными операторами полного цикла — более оправданный подход в российских условиях. В особенности это касается международной логистики
На это влияют внутренние факторы взаимоотношений в рамках контракта логоператор — заказчик, такие как ненадлежащее качество услуг логоператора или стремление к минимизации затрат заказчика. Многие конфликтные ситуации возникают из-за отсутствия синхронизации бизнес-процессов заказчика и логистического оператора. Прежде всего, в сфере управления информационными потоками.
Часто грузоотправитель не предоставляет заказчику объективную информацию о сроках готовности груза, допускает количественные отклонения фактической отгрузки от планируемой, производит ненадлежащее документарное оформление. Это приводит как к нарушению сроков поставки в связи с простоями при загрузке, пересечении границы, или таможенном оформлении, так и к прямым финансовым потерям в виде дополнительных затрат. Заказчик в таких ситуациях, как правило, склонен возлагать вину целиком на логоператора, а не на своего контрагента — поставщика.
Факторы внешней среды, не поддающиеся управлению в рамках контракта между логоператором и заказчиком, прежде всего, изменения в логистической среде, вызванные действиями государства или макроэкономическими условиями, так же могут влиять на затруднения в выполнении контрактных условий. Последний пример — ситуация с транзитом польских перевозчиков по России и российских по Польше, сложившаяся в начале 2011 г. Все логистические схемы, связанные с маршрутом движения по этим странам были перечеркнуты одним росчерком пера чиновников.
⇒ Несмотря на наличие в России высокопрофессиональных логистических операторов, качественные услуги логисти ческого аутсорсинга с функцией управления цепями поставок могут предоставить немногие
В сфере таможенного администрирования такого рода ситуации повторяются с регулярностью несколько раз в году, неожиданное введение новых нормативных актов порою в корне изменяет условия работы логистических операторов в сфере международной логистики. Это и введение дополнительных разрешительных документов, и изменение порядка таможенного оформления товаров из отдельных стран, и введения дополнительных контрольных процедур по каким-либо видам товаров и др. Такие изменения приводит, как правило, к увеличению сроков движения грузов и дополнительным затратам, ложащимся на заказчика.
В таких условиях на первое место выходит способность логистического оператора к выстраиванию и поддержанию доверия у клиента на основе партнерских взаимоотношений. Управление взаимоотношениями с клиентами нужно рассматривать как непрерывный технологический бизнес-процесс, предусматривающий разные сценарии развития. Рецепты выстраивания и сохранения взаимоотношений в логистическом бизнесе не отличаются коренным образом от работающих в любом другом бизнесе.
-
ЭКСПРЕСС-КОНСАЛТИНГ
Бесплатная консультация
по ВЭД, Логистике,
Перевозкам, Таможне и др.
Звоните:+7 (495) 781-82-89 -
ЭКСПРЕСС-РАСЧЕТ
Запрос в любой форме:
E-mail:... web@maxilog.su
ICQ:...... 461506117
Или заполните форму
экспресс-запроса