Масс-Медиа

Любая российская производственная или торговая компания в процессе своего развития сталкивается с выбором модели развития такой важной составляющей бизнеса, как логистика — развивать логистику самостоятельно, либо передать основные логистические функции профессиональному провайдеру логистических услуг. Казалось бы, ответ очевиден. Однако множество успешных компаний, стремительно развивающихся, предпочитают собственную логистику аутсорсингу

Александр Сологубов Генеральный директор компании «Максилог»

Еще Генри Форд сформулировал концепцию перехода от контроля на основе собственности, к контролю на основе управления партнерскими отношениями в областях, не относящихся к ключевой сфере компетенции компании. И, действительно, в Евросоюзе и США проникновение логистического аутсорсинга весьма значительно и составляет более половины объема торговой и производственной логистики. В России же этот показатель измеряется гораздо меньшими величинами — пожалуй, единицами процентов.

Причины в специфике экономики
Кто на сегодняшний день в России обладает крупнейшим современным парком универсального большегрузного автотранспорта? Ритейлер «Магнит». У «Магнита» имеется также и собственная сеть складских распределительных центров, на сегодняшний день — одна из наиболее эффективных в стране. Это самый яркий пример построения собственной логистической платформы с минимальной аутсорсинговой составляющей.

В то же время конкуренты «Магнита» — российские, а в особенности иностранные торговые сети используют логистический аутсорсинг как основу обеспечения своих потребностей в логистике. При этом невозможно объективно оценить — чья модель более эффективна. В теории — аутсорсинговая, но ведь «Магнит», да и сотни других российских компаний, выстраивающие собственные мощные логистические подразделения, весьма неплохо развиваются, зачастую быстрее конкурентов, использующих аутсорсиноговую модель. Причины кроются в специфике экономической среды России.

Причина первая
Главной причиной широкой развитости собственной логистической инфраструктуры является то, что уровень конкуренции в основных отраслях не достиг критических параметров, заставляющих игроков рынка применять методы жесткой ценовой конкуренции, связанной со снижением рентабельности бизнеса. В этом случае, перед собственниками, несомненно «всплыли» бы минусы построения собственной логистической инфраструктуры. Это и прямые затраты, связанные с администрированием логистики и содержанием избыточных логистических мощностей, и косвенные — низкая скорость и отсутствие бесперебойности транспортировки. Кроме того зависимость от количества, размера и географического расположения внутренних логистических мощностей. Собственная логистическая инфраструктура, по сравнению с аутсорсинговой, сдерживает оборачиваемость товарных потоков, а значит и потоков финансовых, но сегодняшняя рентабельность и неценовые методы конкуренции во многих отраслях российского бизнеса, очевидно, позволяют это переживать.

Причина вторая
Профессиональный логистический бизнес в России начал активно развиваться лишь последние 15 лет. Учитывая непростую ситуацию с «длинными» кредитами в России, в чистом виде логистический бизнес проигрывает торговому и производственному в возможностях финансирования развития логистической инфраструктуры. В той же степени это касается и проблем с привлечением квалифицированного персонала и других ресурсов в условиях их дефицита.


Причина третья
Ввиду слабой развитости финансовых рынков в России ограничен набор инструментов долгосрочного инвестирования, обладающих необходимой надежностью и приносящих соответствующий доход, поэтому инвестиции в недвижимость остаются одним из наиболее привлекательных инструментов инвестирования. Вкладывая в собственную складскую недвижимость, торговые и производственные компании, таким образом, осуществляют долгосрочные финансовые вложения, капитализируя прибыль.

Причина четвертая
Несмотря на наличие в России высокопрофессиональных логистических операторов, качественные услуги логистического аутсорсинга с функцией управления цепями поставок могут предоставить немногие. Кроме того, на рынке присутствует немало компаний, часто уступающих в компетенции своим потенциальным клиентам из торгового бизнеса и производства, что создает негативный фон вокруг проблемы логистического аутсорсинга.
Кроме того, традиционная закрытость российского бизнеса, когда во главу угла ставится не экономика, а соображения мнимой «безопасности», не позволяет многим предприятиям «пускать» в свои бизнес-процессы профессионалов, предпочитая выстраивать собственную логистическую инфраструктуру.

В пользу актуальности аутсорсинга
Очевидно, что для сегодняшних крупных компаний, прошедших поступательный путь развития, вопрос дальнейшего развития собственных логистических мощностей, либо передача логистики на аутсорсинг действительно актуален. Однозначно в пользу логистического аутсорсинга голосуют компании только входящие в рынок, либо нацеленные на стремительную региональную экспансию, когда эффект кооперации с логистическим оператором способен принести максимально быструю отдачу.

При принятии решения о выстраивании логистической модели компании, оценку уровня качества собственной логистики в сравнении с логистическим оператором, необходимо про- изводить сквозь призму управления рисками, не ставя во главу угла исключительно географический фактор. Например, при импорте товаров, в особенности с использованием мультимодальных перевозок, перевозок сборных грузов, ключевая логистическая компетенция может выстраиваться вокруг организации таможенного оформления. В данном случае, минимизировать риски возможно, если функции транспорта, складской консолидации и обработки будут сосредоточены в руках профессионального логистического оператора.

Выбор логистической схемы
Начиная работать с заказчиком, логистический оператор вынужден плавно «встраиваться» в существующую логистическую схему и бизнес-процессы заказчика, так как они, как правило, связаны с существующими контрактными обязательствами заказчика перед поставщиками и клиентами. Логистическая цепочка во многом зависит от цепочки финансовой и наоборот. Поэтому внедрение логистических схем, предложенных логоператором, предполагает довольно широкие изменения в большинство бизнес-процессов заказчика. Это возможно лишь при глубокой кооперации провайдера логистических услуг и заказчика, основанной на долговременном сотрудничестве.


Одним из примеров сложной кооперации является внедрение кроссдокинга. Главной целью кросс-докинга является радикальное снижение затрат на складскую обработку груза при практически нулевых затратах на хранение груза и значительное увеличение оборачиваемости грузопотока.

Для эффективного кросс-докинга, прежде всего, необходима синхронизация информационных потоков на всех этапах движения грузов с внедрением современных IT-систем учета движения груза. В идеале грузоотправитель, перевозчик, складской оператор, заказчик (плательщик) и грузополучатель должны работать в единой информационной среде. Меняются требования к упаковке и маркировке груза.

Складская обработка грузовой единицы должна сводиться к расформированию, реже формированию на складе в режиме «пандуса», т. е. без помещения в места постоянного складского хранения стандартных партий товара, упакованных в стандартную упаковку, обеспечивающую распределение по артикулам. Налаживание работы в режиме кросс-докинга возможно при наличии контрактных потоков груза, когда никто не дожидается оплаты товара и услуг и предполагает долгосрочные взаимоотношения.

Наиболее подходят для кросс- докинга монотоварные грузы, однако эффективен он может быть и при работе со сборными грузами, при условии работы в режиме door-to-door. Правда, номенклатура сборных грузов должна позволять стандартизацию упаковки и партии с выделением грузовой единицы. В случае с почтовыми грузами это, как правило, возможно, а вот в случае с грузами промышленными не всегда.



Выбор логистического партнера
При выборе партнера — логистического оператора компании сталкиваются с вопросом — работать с одним оператором, либо с несколькими? Несмотря на то, что современные логистические провайдеры способны выполнять весь комплекс услуг и готовы к практически любым объемам грузопотоков, заказчик очень часто предпочитает работать с несколькими операторами.


Разделение возможно по линейному принципу, когда объем грузопотока разделяется между несколькими логистическими операторами и по функциональному принципу, когда часть услуг выполняет один оператор, часть — другой. На наш взгляд, второй подход наименее оправдан, так как предусматривает серьезную координацию между разными функционалами. Управление информационными потоками полностью ложится на плечи заказчика. Это значительно увеличивает затраты на администрирование логистики, а также приводит к тому, что все риски связанные со сбоями в информационных потоках, имеющие вполне твердую денежную оценку, ложатся на заказчика.

Разделение объемов грузопотока между разными операторами полного цикла — более оправданный подход в российских условиях. В особенности это касается международной логистики. Ведь осуществляя весь комплекс логистических услуг, оператор принимает на себя все риски — сроки, качество, страховые риски и т. д. При этом для заказчика система управления рисками внутри логистического оператора абсолютно не прозрачна, также как и его финансовая состоятельность.

Стремление работать с несколькими операторами, если позволяет специфика товарных потоков, абсолютно правильное решение с точки зрения управ ления рисками в российских условиях. Доверяя деньги банку, клиент знает, что банковская система хотя бы находится под пристальным контролем государства и финансовое состояние банковских институтов более или менее прозрачно. Доверяя же товар на ту же сумму логистическому оператору, заказчик вынужден руководствоваться собственными представлениями о той или иной логистической компании и теми немногими объективными рейтингами логоператоров, существующими у нас в стране, как например рейтинг EALA.

Сохранение партнерских отношений
При осуществлении аутсорсинга логистических услуг неминуемо возникают спорные и конфликтные ситуации между заказчиком и логистическим оператором, часто заканчивающиеся разрывом отношений. Разрыв отношений возможен в случае нарушения договорных условий как со стороны логоператора, так и со стороны заказчика.


На это влияют внутренние факторы взаимоотношений в рамках контракта логоператор — заказчик, такие как ненадлежащее качество услуг логоператора или стремление к минимизации затрат заказчика. Многие конфликтные ситуации возникают из-за отсутствия синхронизации бизнес-процессов заказчика и логистического оператора. Прежде всего, в сфере управления информационными потоками.

Часто грузоотправитель не предоставляет заказчику объективную информацию о сроках готовности груза, допускает количественные отклонения фактической отгрузки от планируемой, производит ненадлежащее документарное оформление. Это приводит как к нарушению сроков поставки в связи с простоями при загрузке, пересечении границы, или таможенном оформлении, так и к прямым финансовым потерям в виде дополнительных затрат. Заказчик в таких ситуациях, как правило, склонен возлагать вину целиком на логоператора, а не на своего контрагента — поставщика.

Факторы внешней среды, не поддающиеся управлению в рамках контракта между логоператором и заказчиком, прежде всего, изменения в логистической среде, вызванные действиями государства или макроэкономическими условиями, так же могут влиять на затруднения в выполнении контрактных условий. Последний пример — ситуация с транзитом польских перевозчиков по России и российских по Польше, сложившаяся в начале 2011 г. Все логистические схемы, связанные с маршрутом движения по этим странам были перечеркнуты одним росчерком пера чиновников.


В сфере таможенного администрирования такого рода ситуации повторяются с регулярностью несколько раз в году, неожиданное введение новых нормативных актов порою в корне изменяет условия работы логистических операторов в сфере международной логистики. Это и введение дополнительных разрешительных документов, и изменение порядка таможенного оформления товаров из отдельных стран, и введения дополнительных контрольных процедур по каким-либо видам товаров и др. Такие изменения приводит, как правило, к увеличению сроков движения грузов и дополнительным затратам, ложащимся на заказчика.

В таких условиях на первое место выходит способность логистического оператора к выстраиванию и поддержанию доверия у клиента на основе партнерских взаимоотношений. Управление взаимоотношениями с клиентами нужно рассматривать как непрерывный технологический бизнес-процесс, предусматривающий разные сценарии развития. Рецепты выстраивания и сохранения взаимоотношений в логистическом бизнесе не отличаются коренным образом от работающих в любом другом бизнесе.